Notre référentiel des mobilités/Le référentiel lié à la coopération, la co-création

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Tags : coopération, création

Thème : Blockchain, Collectivité

Défi auquel répond cette connaissance : Produire un nouveau contrat social entre les citoyens et les acteurs publics / privés pour augmenter les connaissances et changer les pratiques

Communauté d’intérêt : Communauté autour de la Blockchain, Communauté autour des données ouvertes, Communauté des Territoires et Collectivités

Discuter sur le chat : https://chat.fabmob.io/channel/communs

Autres informations :

Soutenu financièrement par l'ADEME, le programme DOMINO vise à accompagner et outiller les acteurs locaux qui souhaitent faire du développement des pratiques collaboratives un levier de modes de vie durables sur leurs territoires. Trois objectifs principaux :

Analyser les enjeux territoriaux soulevés par le développement des pratiques de consommation collaborative.
Co-construire un référentiel permettant aux acteurs territoriaux d'évaluer la durabilité des pratiques collaboratives existantes ou potentielles sur leur territoire.
Envisager des leviers d'action publique pour favoriser le développement de pratiques de consommation collaboratives durables.

Introduction[modifier | modifier le wikicode]

Transition numérique, transition énergétique et écologique, transition numérique, économie collaborative, école en transition, industrie 4.0, toute la société s’interroge à la croisée d’une perte de repères dans un futur incertain et d’un champ des possibles enthousiasmant.

Tout autour de nous à travers le projet Domino nous percevons des dizaines d’initiatives qui à côté des politiques publiques s’essaient à inventer de nouvelles façons de consommer, d’échanger plus sobre, en circuits courts portés par un souci de développement durable.

Aujourd’hui, les politiques publiques et initiatives locales se côtoient et il nous faut apprendre à développer une synergie plus « en attention », en « faire avec », en « donner à voir » pour faire vivre une transition faite de solidarité et non plus de fractures.

Ces innovations sociales sont portées par des personnes qui s’impliquent individuellement. Le passage à une coopération entre et dans ces réseaux d’acteurs n’a rien d’évident. Dans la société nous avons plutôt appris à « cacher notre copie » et à réussir individuellement qu’à coopérer.

Alors que la plupart des transitions savent raconter leur but mais peinent à tracer un chemin, la transition numérique s’étend à grandes enjambées sans définir son but. Cette transformation numérique rend possible de nouvelles formes de coopérations plus ouvertes d’une « société contributive ».

Mais pour autant les compétences liées à la coopération sont avant tout des compétences sociales, un changement culturel qui se traduit par l’adoption de nouvelles postures qui se fait au temps long des changements humains et non à celui rapide des outils technologiques.

On distingue souvent la coopération, mode d’organisation où des personnes se répartissent les tâches dans un but commun et les pratiques collaboratives où les personnes concourent ensemble à la mise en œuvre du projet commun. Ainsi l’écriture d’un ouvrage coordonné relève plutôt de la coopération et wikipedia davantage de la collaboration. Ici nous utiliserons les deux termes coopération et pratiques collaboratives dans ce deuxième sens celui de la dimension contributive du faire ensemble sur un projet.

Pourquoi coopérer ? Quels sont les freins et leviers pour développer les pratiques collaboratives ? Quelles compétences individuelles et collectives sont enjeu ? Comment favoriser une culture de la coopération ?

C’est autour de ce passage vers des pratiques collaboratives « De l’individu au collectif, devenir contributeurs ? Que nous avons élaboré quelques propositions que nous allons développer ici. Il ne s’agit pas d’une étude qui se voudrait exhaustive, bien des points demandent à être discutés, complétés. Il s’agit ici d’une contribution liée au projet Domino pour illustrer les compétences liées à la coopération et ce qui pourrait aider à leur développement.

Cette analyse repose sur un travail en groupe qui s’est déroulé au cours de 5 sessions prolongées par quelques interviews et une mise en forme produite par Michel Briand, Odile Castel et Marion Steunou.

Pourquoi coopérer ?[modifier | modifier le wikicode]

Le pourquoi est essentiel, parce que la coopération est davantage un changement culturel qu’une maîtrise d’outils ou de méthode de travail. C’est d’abord une démarche individuelle, un choix que fait une personne avec une grande diversité de chemins pour avancer mais avec des aspirations qui se retrouvent être communes à de nombreux acteurs. Cela nous est apparu clairement lorsque nous avons voulu décrire les motivations à coopérer, les mots utilisés désignent des valeurs, des attitudes, des aspirations à, un comportement social.

Qu’est-ce que cela apporte au niveau individuel ?[modifier | modifier le wikicode]

Voici les items qui sont apparus dans l’expression de ce qui nous motive à coopérer :

Plaisir et convivialité, faire avec les autres : cela fait du bien ! cela donne du sens, faire communauté ; l’envie de rencontrer d’autres personnes.
Se sentir utile : j’apporte ma contribution à un projet ; j’agis localement ; je « fais » dans un monde où l’on a du mal à trouver une place de citoyen acteur
Partager : le plaisir du don, une amélioration du bien-être ; produire ensemble dans un jardin partagé, participer à un « commun » ; être un habitant créatif avec d’autres.
Apprendre des autres et s’ouvrir à de nouveaux possibles : dans un réseau coopératif chacun peut apporter aux autres ; proposer une nouvelle mise en relation ; des ouvertures nouvelles se font jour1.
Altruisme, bienveillance et envie de donner une place à chacun : c’est une attention aux autres, un à priori accueillant ; une organisation qui permet à chacun d’agir.
Redonner de la confiance en soi à travers la reconnaissance des autres : (capacité à faire, créer, à proposer) ; émancipation ; plus de créativité ; moins d’assistance ; plus d’autonomie.
Participer à la transformation du monde : insatisfaction individuelle (état de la planète, société) ; être en phase avec d’autres sur un projet partagé ; redonner un sens à son action à sa vie en société ; envie de mieux vivre ensemble sur un territoire ; recréer du lien social ; logique de faire ensemble, développer les communs.

Ici transparaissent d’abord des aspirations à un comportement social à une façon de faire société. En les nommant nous nous apercevons de points communs à des acteurs bien éloignés comme celles et ceux d’un jardin partagé, d’un atelier de fabrication numérique, ou d’un repair café.

Qu’est-ce que cela apporte pour son organisation ?[modifier | modifier le wikicode]

Nous nous sommes ensuite attachés à identifier ce que ces valeurs, ces motivations pouvaient apporter à un collectif qui fait le choix d’un fonctionnement coopératif.

Efficience, avantage économique, amélioration des services : meilleure efficience globale (écologique, sociale, économique) ; possibilité d’accéder à des biens et des services à un coût moindre ; amélioration de la qualité du service (à coût égal : plus adapté, plus en proximité, plus réactif) ; création d’emploi local, d’activités ?
Favorise la créativité, l’agilité : l’attention aux personnes permet l’initiative ; la démultiplication des possibles élargit le cadre usuel ; le fonctionnement ouvert crée de la souplesse propice à l’innovation.
Accompagne l’évolution des façons de faire : dans un monde en mutation rapide la coopération est l’occasion de solidarités locales ; d’une appropriation d’un changement en tant qu’acteur ; un réseau coopératif professionnel favorise une appropriation de l’évolution des métiers
Innovation ouverte et intelligence collective : le mode coopératif est synonyme d’espaces de possible où l’accompagnement remplace le contrôle ; de la synergie des acteurs naissent de nouvelles envies de faire de nouvelles compréhensions.

Comment lever les freins à la coopération ?[modifier | modifier le wikicode]

Que ce soit à l’école où dans bon nombre d’organisations publiques, associatives ou privées nous vivons dans un monde où prédominent la transmission descendante, l’organisation hiérarchique avec souvent un fonctionnement cloisonné en silo. Dés lors le changement vers un mode coopératif demande un décalage, un pas de côté qui concerne à la fois l’individu et la structure.

Quels sont les freins individuels ?[modifier | modifier le wikicode]

La coopération ne se décrète pas, certains préféreront rester dans un mode de fonctionnement bien cadré et le déclic vers de nouvelles pratiques doit rester un choix personnel. De nombreux freins à la coopération existent dans notre fonctionnement qiotidien :

Culture et individualisme : l’école nous a appris à « cacher notre copie » ; nous vivons dans un contexte économique qui privilégie la compétition ; nous travaillons dans des organisations cloisonnées et en silos ; avec une tendance à l’hyperspécialisation ; où chacun occupe une place étroite ; peu de culture de l’innovation et de l’entreprenariat, d’anticipation des enjeux.
Confiance en soi : l’estime de soi et la confiance en soi facilite une expression, une implication qui va au-delà de tâches attendues ou d’une activité « subie »
Difficulté à travailler ensemble : pour cela il nous faut apprendre à lâcher prise, à faire confiance, permettre à chacun de trouver sa place ; gérer les conflits ; gérer les égos ;
Non reconnaissance des compétences collaboratives : dans les fiches de poste la gestion de personnel est valorisée mais pas la capacité à animer un groupe, à accompagner, à donner confiance, le droit à l’erreur n’est pas reconnu et encouragé, et il y aussi souvent un sentiment d’être utilisé sans reconnaissance

Et les freins collectifs ?[modifier | modifier le wikicode]

Nos organisations ne sont pas en général facilitantes vis à vis de la coopération pour des raisons qui tiennent à leur culture parmi lesquelles le :

Conservatisme : la coopération bouscule les positions de pouvoirs (économique, politique, …) ; la coopération est vue comme une menace par ceux qui sont dans le contrôle ; implique une autre répartition des « pouvoirs » ; une place à l’innovation, qui est hors cadre hiérarchique.
Manque de vision (projet, culture, évolution..) et par voie de conséquence un manque d’accompagnement au changement alors que le monde en transitions interroge davantage sur le sens et le chemin des transformations.
Freins aux changements de comportement : habitudes, routines ; nécessité de s’organiser, d’anticiper ; diffusion et accompagnement des usages des outils collaboratifs.
Non valorisation de la coopération : pas le temps pour l’animation de projet, de groupes ; pas de formation à la coopération ; pas de lieux pour coopérer ; pas de temps de travail pour l’innovation et l’expérimentation ; non prise en compte de tous ces réseaux par les territoires ; peu de démocratie participative et contributive, pas pris en compte dans les fiches de poste les concours et la reconnaissance de soi par l’institution.

On le voit les freins sont nombreux et structurels. Les organisations qui ont pris le parti de développer la coopération telle les « entreprises libérées » restent rares. Mais ces questions n’ont encore que quelques dizaines d’années et ici et là des transformations voient le jour.

Quels leviers pour convaincre de l’intérêt de la coopération ?[modifier | modifier le wikicode]

Heureusement il y a de multiples manières d’avancer vers un fonctionnement plus coopératifs voici quelques propositions relevées dans notre travail de groupe et la petite enquête. Ces points recoupent aussi ceux développée dans l’ e-book COOP-TIC : « Faire ensemble ! Manuel à l’usage des animateurs de réseaux collaboratifs » cité en référence ;

Favoriser l’ouverture d’esprit, les occasions de rencontre
Être à l’écoute active, en bienveillance, avoir un ego mesuré
Organiser de petites expériences irréversibles
Donner à voir avec une production visible :
Partager sincèrement : vision partagée, objectifs clairs, un apprentissage collectif.
Développer un climat de confiance, éviter les situations « élève en échec » qui n’a plus confiance en lui et se sent incapable de
Animer le collectif : la coopération n’est pas spontanée ; définir les rôles, les règles ; susciter les contributions ; favoriser la communication au sein du groupe ; assurer la transparence ; veiller au renouvellement des éléments moteurs, veiller au contraintes temporelles
Ménager des temps et des lieux de convivialité : la coopération est difficile s’il n’y a pas de plaisir d’être ensemble ; même la coopération numérique passe par des temps et des lieux de rencontre.
Partager le sens des projets conduits, avoir des objectifs communs

Quelles compétences individuelles et collectives ?[modifier | modifier le wikicode]

Pour compléter cette analyse, nous reprenons des compétences citées dans un document de travail d’un groupe de personnes travaillant sur les compétences collaboratives et qui proposent une série de compétences classées en attitudes, compétences sociales, organisation et règles de fonctionnement. (Voir aussi pour le travail de recherche et le guide de l’animateur « Une heure par semaine pour animer une grande communauté » cités en référence)

Des attitudes pour participer à un groupe coopératif[modifier | modifier le wikicode]

Avoir un état d’esprit collaboratif
Fonctionner en modes de réciprocité
Avoir l’esprit ouvert et curieux et mutualiser de manière sincère
Avoir le souci du bien commun
Avoir de l’humilité ou « un ego mesuré » / Respecter l’autre et avoir confiance en l’autre, bienveillance, bien traitance et empathie

Des compétences sociales[modifier | modifier le wikicode]

Se connaître et se faire confiance
Analyser la pertinence de la collaboration
Agir pour atteindre les objectifs communs
Savoir penser de manière stratégique, avoir une vision à long terme
Identifier et assumer les différents rôles et postures et les quitter

Organiser la communauté comme un écosystème de coopération[modifier | modifier le wikicode]

Animer le groupe pour faciliter le travail collectif
Construire et maintenir la dynamique de groupe
Favoriser l’engagement commun
Soutenir un sentiment d’appartenance au groupe
Créer une atmosphère (un écosystème) de coopération
Établir un climat de confiance entre les membres de l’équipe
Être à l’écoute des personnes, des avis, écoute apprenant
Développer et maintenir un réseau d’acteurs (en dehors du groupe : archipel, anim-fr, réseau d’amis…)
Encourager et soutenir la communication ouverte à l’intérieur et à l’extérieur
Faciliter les échanges et la communication entre les membres
Communiquer de manière claire et sans ambiguïté (entre les membres du groupe)

Co-élaborer des règles de fonctionnement et des modes de pilotage agiles[modifier | modifier le wikicode]

Introduire les règles de négociationGérer les conflits (de manière constructive)
Choisir les règles (charte)
Animer la gouvernance
Faire le suivi des actions et projets

Comment favoriser une culture de la coopération ?[modifier | modifier le wikicode]

Dans ce dernier chapitre nous faisons quelques propositions pour développer la coopération sur un territoire.

Former à la coopération[modifier | modifier le wikicode]

Parce que la coopération n’est pas spontanée et demande un changement de culture à la fois de la personne et des structures il est essentiel de proposer des formations à la coopération.

Des formations hybrides (présenciel et à distance) existent tel animacoop qui permet aux personnes ayant un projet de s’approprier outils et méthodes. Tout un champ de formation-action concourt aussi à développer une culture de la coopération :

les méthodes agiles,
l’usage d’outils collaboratifs,
les méthodologies d’animation collaboratives telles celles mises à disposition sur la plate forme Multibao,
la formation à la communication bienveillante…

A l’échelle d’un territoire ces formations permettent de constituer un groupe d’acteurs partageant une culture commune de la coopération qui constitue un terreau fertile pour l’éclosion de projets collaboratifs et de réseaux professionnels coopératifs.

Accompagner le changement en attitude : faire avec, être en attention[modifier | modifier le wikicode]

A l’échelle d’une structure ou d’un territoire pour une collectivité la coopération sera encouragée par une attitude en attention aux initiatives des personnes. Le faire avec prend en compte le temps long du changement culturel au rythme des personnes et organisations par opposition aux démarches descendantes qui imposent un changement à tous à un moment donné.

Organiser de petites expériences irréversibles de coopération[modifier | modifier le wikicode]

Ouvrir un traitement de texte collaboratif lors d’une réunion pour une prise de notes à plusieurs met en évidence une façon de faire qui évite le fastidieux compte rendu et donne à chacun la possibilité d’amender ce qui s’élabore.

Cela peut aussi être

L’utilisation de méthodes d’animation interactives (cf Multibao).
Un atelier de co-design ou usagers et acteurs d’un service public imaginent ensemble de nouveaux possibles.
Un temps d’écriture pour collecter des innovations sociales.
Une animation qui met en avant des coopérations entre personnes ou réseaux d’acteurs.

Le développement de la coopération est un chemin, il est possible de mettre en œuvre ici et là différents moments qui invitent à la coopération et au partage.

Ouvrir des moyens pour développer la coopération[modifier | modifier le wikicode]

Dans une société en transitions de nouvelles formes de travail émergent où nous avons besoin de travailler dans un lieu autre que le bureau ou l’atelier. La mise en place de tiers lieux dans des lieux déjà existants favorise une rencontre de personnes et l’émergence d’idées d’innovations.

Dans une organisation au delà de la boîte à idées, il est possible d’accueillir les idées en accompagnant celles et ceux qui les proposent dans une ébauche de mise en œuvre avec du temps dégagé. La coopération c’est aussi apprendre à ne pas faire à la place des autres et développer valoriser les fonctions d’animateur qui accompagne une appropriation.

Emanciper et développer le pouvoir d’agir[modifier | modifier le wikicode]

La coopération est difficile si l’on n’a pas de confiance en soir et une ’estime de soi. La reconnaissance des personnes, la bienveillance rend plus facile un pas vers la coopération. Favoriser l’acquisition de compétences par les personnes (cf chapitre 3) contribue à mettre les personnes en capacité de coopérer. Tour comme faire évoluer l’organisation pour donner la place, reconnaître l’initiative, encourager les envies de faire. C’est aussi valoriser les actions « extra » ordinaires de personnes ordinaires.

Développer une culture de l’initiative et du partage[modifier | modifier le wikicode]

C’est par exemple : ouvrir et encourager les possibles, rendre compte plutôt qu’empiler des autorisations hiérarchiques, utiliser des outils et espaces de partage, favoriser l’intelligence collective, développer l’innovation ouverte, inciter à des veilles mutualisées, contribuer aux communs…

Donner à voir et valoriser les pratiques collaboratives[modifier | modifier le wikicode]

Dans une démarche de territoire, il est important de savoir regarder autour de soi les dizaines d’initiatives des acteurs et de réaliser par exemple un inventaire des pratiques collaboratives, des initiatives et innovations sociales. Des formats de publication ouverts crédibilisent une démarche participative et permet de relier action publique et acteurs des transitions.

Des temps d’échange autour des pratiques et innovations, relient les personnes où les temps conviviaux favorisent une envie de faire ensemble.

Une prise en compte dans les fiches de poste, la valorisation par la formation des acteurs qui s’impliquent, les invitations à participer à des rencontres, colloques de ces acteurs, rend compte d’une reconnaissance effective.

En quelques années les réseaux coopératifs bien qu’encore peu nombreux émergent ici et là les territoires pilotes de Domino témoignent d’une envie de développer ces pratiques collaboratives.

Nous voici dans un monde incertain sur des chemins qui nous donnent espoir.

Références[modifier | modifier le wikicode]

The truth about collaboration, Gunther Sonnenfeld